«Правда УРФО»: Дмитрий Николаевич, как началась работа по созданию новой системы взаимодействия между областной властью и муниципальными СМИ?
Дмитрий Федечкин: Началось с создания департамента. Инициатива о его появлении шла «снизу». На протяжении долгого времени редакции, бывшие в областном подчинении, работали с муниципальными властями, и у них накопились многочисленные проблемы. Сейчас у нас 3 ключевых задачи. Во-первых, это осуществление господдержки отрасли. Здесь мы не проводим «водораздел» между печатными и электронными СМИ, мы говорим лишь о том, что господдержка касается не тех СМИ, которые работают в мегаполисах, а в первую очередь «малых» медиа. Потом, среди задач – обучение и переобучение сотрудников. Мы прекрасно понимаем состояние журналистских кадров, и оно не блестящее ни в Екатеринбурге, ни на территориях. И в-третьих, департамент является отраслевым органом по связям с медийными и околомедийными организациями. Это и общественные организации, такие как Союз журналистов, это каналы дистрибьюции – «Почта России» для печатных изданий, РТРС – для телевидения, и третье – это работа с контролирующими структурами – ФАС, Роскомнадзор.
«Правда УРФО»: Как появилось понимание необходимости реформы?
Дмитрий Федечкин: На старте, еще до создания департамента, мы провели серьезный анализ рынка, чтобы понимать, откуда мы начинаем путь. В исследовании приняли участие руководители 74 СМИ. Мы пришли к ряду неутешительных выводов. Первый заключается в том, что отношения к малым медиа, особенно муниципального подчинения, ограничиваются политикой. С точки зрения бизнеса никто на них не смотрел, никто не занимался бизнес-коммуникациями, развитием этих направлений. Между тем мы полностью согласны с Волиным, который говорит, что экономически неэффективное СМИ неэффективно и с точки зрения контента. Мы четко понимали, что подходы надо менять и необходимо выстроить базу отношений со СМИ. Кроме того, исследование подтвердило и ряд других проблем – по дистрибьюции, по обучению работников. 52% СМИ области не вложили в обучение сотрудников ни рубля за 3 года. А ведь сейчас все стремительно меняется, надо отслеживать тенденции, и без этого работать невозможно. Решить проблему в существующих условиях было невозможно. К примеру, даже юридически СМИ распались на 9 организационно-правовых форм, причем мотивации газет, их целеполагание вообще были последним, на что обращалось внимание. Зачастую выбор исключительно основывался на удобстве для финансирования со стороны муниципалитета, а не на эффективности для СМИ. В результате почти половина СМИ заявила, что их организационно-правовая форма не соответствует успешной работе. На одной из территорий, например, у одного издания было госзадание на публикацию нормативно-правовых актов. Условно говоря, он получали за это по контракту 800 тысяч рублей в год. Будучи бюджетным учреждением, по итогам года часть прибыли они возвращают в бюджет – это 750 тысяч рублей. И понятно, что в такой ситуации у них не было никакого стимула.
Директор департамента по печати и массовым коммуникациям Свердловской области Дмитрий Федечкин
«Правда УРФО»: Реформа коснулась только муниципальных изданий?
Дмитрий Федечкин: Нет, к нам присоединяются и частные СМИ. Наш принципиальный подход заключается в том, что мы в редакциях меняем психологию с потребительской на предпринимательскую. Мы даем удочку, а не рыбу. Мы начали с того, что определились с наиболее подходящей организационно-правовой формой, которой в итоге стали ГАУПСО, государственные автономные учреждения печати Свердловской области. Во-вторых, доносили до редакций понимание очевидного факта, что нельзя ограничиваться одним продуктом. Сегодня век конвергенции, и вместе с печатным изданием должно существовать интернет-сопровождение. С этим все было плохо – где-то интернет вообще не учитывался, а где-то сайт представлял из себя всего лишь электронную газету. Это подвело к следующему этапу, который обусловлен и сильной разбалансировкой на разных территориях. В 1999 году я купил свой первый компьютер, с которым, конечно, давно уже расстался. Но приехав в одну из редакций, я увидел, что там до сих пор работают на такой технике. О каком развитии можно говорить при работе на морально и физически устаревшем оборудовании? Это стало вторым шагом – проект «Инновационная редакция», в рамках которой выделили деньги на оснащение редакций. Техника смогла как подтянуть на новый уровень выпуск печатной продукции, так и создать предпосылки для проникновения в интернет.
«Правда УРФО»: Кто же все-таки в первую очередь подвергается реформированию: частные или муниципальные СМИ?
Дмитрий Федечкин: Проект открыт для всех. Если на территории есть муниципальные СМИ, мы работаем с ними. Но не всегда удавалось найти общий язык с учредителями – властями муниципалитетов. И тогда мы обращали внимание на частные СМИ. У них точно так же есть возможность входа, и 3 редакции уже присоединились. Всего же в реформе участвует более 40 редакций, к концу года их будет около 50. Надо отметить, что мы говорим о печатных СМИ – по закону органы госвласти могут быть учредителями только печатных изданий.
«Правда УРФО»: Основной элемент внедряющейся системы – это оценка и повышение эффективности. За счет чего это делается?
Дмитрий Федечкин: Я уже говорил, что являюсь сторонником тезиса о том, что успешное СМИ – это экономически успешное СМИ. Мы пытаемся внедрять бизнес-навыки и создаем систему бизнес-планирования. В частности, мы определили порядка 60 показателей KPI, по которым мы отслеживаем в постоянном режиме и текущую ситуацию, и ее динамику. Показатели касаются целого набора факторов: это тиражные характеристики, репутационные, финансово-экономические и мультимедийные. По каждому из них формируется сетка из пяти ячеек, разбитых по цвету от красного до зеленого. Мы проводим мониторинги по итогам квартала, причем диагностические карты составляются сразу с учетом ситуации на конкретном рынке. Если по какому-то показателю редакция «в красной зоне» – это, понятно, приоритетная проблема, и тогда ставится задача в течение года сделать хотя бы один шаг «вправо». Если они в оранжевой категории – это приоритеты второго уровня, и так далее.
«Правда УРФО»: Какие инструменты мотивации используются в работе с редакциями?
Дмитрий Федечкин: В первую очередь сам подход, который у нас не потребительский, а инвестиционный. Я изучал, как строится работа в других регионах. Многие, к сожалению, идут «от затрат», мы же – «от эффективности», при этом всегда учитывая конкретную ситуацию. Скажем, доходы от коммерческого рынка – это всегда производная от его общего состояния, и ставить одни и те же цели в депрессивных территориях и развивающихся нельзя. Поэтому показатели четко разбиты в зависимости от территории. Например, охват 12% населения тиражом в Тагиле и, скажем, в Кушве – это разные вещи. Но вот его динамика – это по большому счету одинаково оценивается в любом муниципалитете. Главное – эффективность, в ряде случаев для этого приходилось идти и на кадровые перестановки. В результате есть ошеломляющие результаты, связанные с появлением новых менеджеров. Например, рост тиража в 20% – не все могут поверить в такие достижения. Для этого мы и стараемся привлекать успешных руководителей с новым подходом. Нам важно сломать иждивенческую психологию. На данный момент руководство сменилось в 8 редакциях.
«Правда УРФО»: Возникали ли проблемы с муниципальными властями?
Дмитрий Федечкин: Начнем с того, что речь не идет об уходе из-под контроля муниципалитета. Мы ищем баланс. У нас одной из болевых точек было немотивированное увольнение, когда человека увольняли не за то, что он непрофессионал, а потому что редакторское место в ходе выборной кампании пообещали другому. Таким образом вымывались остатки профессиональных кадров. Мы выступаем в таких случаях третейским судьей. С момента создания департамента вы вряд ли вспомните подобные случаи. Раньше же, например, был показательный случай в Алапаевске. Редактор был успешен, у него не было политического противостояния, но просто «не с той стороны» встал.
«Правда УРФО»: Как вы оцените состояние реформы на данный момент?
Дмитрий Федечкин: Стратегически реформа заработала. Она заработала юридически, финансово, идет ее внедрение. Сейчас самая важная работа – шлифовка отдельных моментов, точечная работа с конкретными редакциями.
«Правда УРФО»: Есть провалы по каким-то направлениям?
Дмитрий Федечкин: Есть пробуксовки. Мне хотелось бы, чтобы воплощение наших идей шло более быстрыми темпами.
«Правда УРФО»: На конец года в новой системе будет работать около 50 изданий. А есть уже планы по дальнейшему расширению?
Дмитрий Федечкин: Да, есть еще 5 редакций, которые готовы войти с начала года, и есть ряд территорий, где возможен как стартап, так и работа с существующими.
«Правда УРФО»: Как вы объясняете редакторам преимущества новой системы?
Дмитрий Федечкин: Прежде всего, я показываю риски. Самый главный – это их экономика. Затраты сегодня увеличиваются в среднем на 10% в год – бумага дорожает, зарплаты надо индексировать. Доходы же снижаются – они уходят на другие носители. Если мы сегодня работали «в ноль», то завтра у нас все приходит к разрыву, который надо как-то компенсировать. Резервы канала субсидий исчерпаны. Например, на федеральном уровне ликвидация РИА «Новости» была вызвана в том числе и необходимостью оптимизации расходов. Резервы – это коммерческий рынок и новые каналы распространения. Кроме того, сейчас единственный законный способ госфинансирования – это публикация нормативно-правовых актов. Сейчас в ФЗ-131 зафиксировано, что они вступают в силу лишь после публикации в печатном издании. Но на федеральном уровне уже зафиксировали помимо печатных изданий и возможность сетевой публикации. В сети это будет стоить на порядок дешевле. И если будут на такую же систему переходить муниципалитеты, то издание перестанет существовать, если у него муниципальный заказ формировал заметную долю бюджета.
«Правда УРФО»: Вы говорили о проблемах с распространением газет и о возможном решении проблемы. В чем оно заключается?
Дмитрий Федечкин: Мы этим вопросом занимались целенаправленно. Я сам работал в издании с альтернативной доставкой, и это даже в 2010 году было выгодно, а после сегодняшнего роста тарифов – тем более. Надо, еще раз повторю, уходить от потребительского подхода «мы делаем офигенный продукт, а «Почта России» обязана обеспечить нам доставку». Как она делает доставку – мы прекрасно знаем. Исследование рынка показало, что издатели по пятибалльной шкале поставили ей 2,37 балла. Так что сегодня модель меняется, и наряду со своим контентом должна быть и своя дистрибьюция. Невозможно охватить всю доставку, особенно сельским редакциям с протяженными маршрутами, но взять «ядро» вполне реально. Я скажу вещь, достаточно неоднозначную, но сегодня одно из самых перспективных направлений – это внутренняя логистика. Если взять интернет-магазины, то они покрывают крупные города. Но интернет-торговля развивается. И создав собственную логистику, редакции смогут наслаивать на нее другие каналы прибыли. Это и другие СМИ, это и выборы – кандидатам нужна доставка до каждого ящика. Это и коммерческая логистика – торговые сети когда заходят на территорию, им нужно распространение промо-продукции. Пока они часто пользуются «Почтой России». Я во многих редакциях об этом говорю – вполне может так выйти, что логистический бизнес станет основным, а медийный – вторичным. Потому что именно логистика будет в первую очередь будет покрывать дельту между доходами и расходами.
«Правда УРФО»: А такое развитие событий не противоречит самой сути департамента, который должен развивать медиа, а не доставку?
Дмитрий Федечкин: Пока что стоит вопрос по сохранению медиа вообще. И если эта диверсификация поможет, то отлично. Я вижу запрос на расширение различных способов монетизации. Газета «Ведомости», например, с очень развитым контентом активно зарабатывает на ивентах, у них это существенная часть прибыли. Главное – чтобы развитие этого бизнеса не мешало развитию медийного. А система бизнес-планирования с четкими показателями эффективности как раз и позволяет отследить, отконтролировать динамику.
«Правда УРФО»: Вы заговорили о подготовке кадров – повышение квалификации входит в KPI?
Дмитрий Федечкин: Напрямую – нет. Поучаствовать в тренинге и добиться результата – это разные вещи. Но есть другие показатели, которые позволяют показать эффективность обучения. Это качество управления редакцией, остающееся пока проблемой из-за того, что многие руководители – это выпускники журфака, причем тех времен, когда экономика была на второстепенном месте. Второй – качество контента, третий – мультимедийная работа. Например, если человек лучше работает с контентом, это во что-то выливается, в том числе награды. И это вполне себе показатель.
«Правда УРФО»: Екатеринбург неоднократно приводился в пример как муниципалитет с крайне насыщенным медиа-рынком. Отличается ли ситуация в области? И насколько система, разработанная под реалии Среднего Урала, будет пригодна для внедрения в других регионах?
Дмитрий Федечкин: Абсолютно правильно: такого состояния медиа-рынка нет нигде. Например, есть те же Качканар и Кировград. Небольшие города, но у них 4 общественно-политических издания. В Челябинской области 2 издания – это уже максимум, а 3 – и вовсе «форс-мажор». Но сама по себе система универсальна. Надо лишь понимать, чего хотят люди, и какие есть потенциалы. Принцип организации «ложится» на любую территорию. Основная проблема – это целеполагание. Система в принципе не привязана и к учредителям – государство это или частник. Ее может взять любой издатель. Ну а дальше – это уже вопрос «наличия масла в башке». Очень часто наши коллеги занимаются только повесткой, но не занимаются развитием каналов, не замечая, что существующие-то уже не всегда эффективны. Мы предлагаем именно осваивать новые ниши, развиваться. Если есть уникальная повестка, но при этом всего 500 читателей, то она не будет донесена. Надо осознавать, что есть проблемы, печатные СМИ испытывают не лучшие времена, а их аудитория сужается и будет сужаться.
«Правда УРФО»: Вы для себя определили какой-то показатель, достигнув которого сможете сказать: «задача выполнена»?
Дмитрий Федечкин: Сложный вопрос. Для меня это когда по итогам анализа выяснится, что все показатели всех газет суммарно лучше, чем год назад. Для меня это будет сумасшедший прорыв. А пока – внедряем новые подходы.
Добавить мнение