Энергетики ждут передела рынка в УрФО. Допуск к деньгам ДПМ-2 получат только проверенные компании

«Правда УрФО»: Петр Вольфрамович, у генерирующих компаний периодически возникает идея отказаться от услуг инжиниринговых компаний и построить электростанцию собственными силами, выполняя роль генподрядчика. Возможно ли это? Нужны ли рынку инжиниринговые компании?

Петр Безукладников: Ответ лежит в разных плоскостях. Да, генерирующая компания может строить электростанции своими силами. Другой вопрос – насколько эффективно это будет, и нужны ли в принципе инжиниринговые компании? И ответ на вторую часть вопроса – да, генподрядчики нужны. Это связано с тем, что для любого заказчика, будь то генерирующая или сетевая компания, процесс строительства является в некотором роде уникальным событием. Здесь есть несколько аспектов. Для реализации такого проекта своими силами заказчик должен создать проектную команду, достичь соответствующего уровня управления, потому что люди будут понимать, что заняты в проекте на разных его стадиях всего два года. Это означает, что эти люди через полтора-два года будут искать другое место работы и, вполне возможно, покинут проект еще до его окончания. При таком подходе деградация коллектива заложена сразу в основу.

Вице-президент «Внешэкономбанка» по энергетике, энергомашиностроению и электротехнической промышленности Петр Безукладников

^{Фото: depdela.ru}

Если же у компании много строек, следующих друг за другом, что бывает крайне редко, то создание собственного проектного офиса имеет смысл. При этом следует различать офис заказчика и, собственно говоря, подвид EPC в хозспособе. Если это эпизодический случай строительства, то можно даже не создавать офис заказчика. Инженера-заказчика можно нанять с рынка, с его помощью – проработать техническое задание и нанять генподрядчика, как это делает большинство зарубежных компаний. Крупные энергокомпании, такие как E.On, Enel, Fortum, когда реализуют проект за пределами регионов нахождения своих штаб-квартир, стараются привлекать специализированные компании, а не использовать хозспособ. Зачастую они привлекают компании, с которыми у них уже был опыт совместной работы в других странах. Плюс они не стесняются нанимать инженера-заказчика, когда требуется реализовать тяжелые, большие проекты. Необходимо также принимать во внимание и личность, и стиль управления руководителя. Возможно, у кого-то есть время в режиме глубокого погружения уделять внимание столь разным составляющим своего бизнеса: процессу управления основным бизнесом и управлению проектом строительства. Но жизнь показывает, что таких людей крайне мало. Большинство руководителей обычно фокусируются на тех сферах, в которых они имеют самые сильные компетенции, а в тех, где собственные компетенции недостаточны, нанимают кого-то со стороны. Для примера можно вспомнить многолетнего директора GE Джека Уэлча, который нигде не отметился как великий строитель, но при этом под его руководством компания запустила множество новых заводов, выходила на новые рынки.

Важным аспектом является необходимость выстраивания системы управления проектами и системы управления рисками при строительстве электростанции. В операционной деятельности – это одно, а в строительстве, в реализации проектов – совсем другое. Крайне сложно совместить в рамках генерирующей компании систему проектного управления, ориентированную на относительно небольшие организационные проекты, с системой управления генподрядным проектом в качестве генерального подрядчика. То же самое касается и системы управления рисками.

«Правда УрФО»: С точки зрения стоимости проекта, заказчики ведь хотят сэкономить?

Петр Безукладников: Некоторые крупные генерирующие компании, реализуя пул проектов по строительству электростанций, задумываются о целесообразности создания собственной (кэптивной) генподрядной компании. При принятии такого решения необходимо учитывать цикличность инжинирингового бизнеса. Если такая компания создана, то необходимо будет регулярно снабжать ее заказами, притом, что крупные заказчики к генподрядчику, связанному с конкурирующей генерирующей компанией, будут относиться изначально настороженно. А значит, необходимо снабжать такую компанию из своего портфеля заказов. А портфель, какой бы длинный он ни был, всегда цикличный, имеющий пики, ДПМ, например. Таким образом, содержать полноценную инжиниринговую компанию затратно и не всегда экономически целесообразно. В рыночных условиях, наверное, лучше полагаться на стороннего генподрядчика и не заботиться о его загрузке. Он сам должен бегать по рынку, искать себе заказы, оптимизировать структуру в случае их отсутствия и так далее.

Не стоит также забывать о накоплении компетенций. Когда люди строят в первый раз, всегда возникают проблемы. Не бывает так, чтобы в первый раз в треугольнике «быстро – качественно – дешево» получилось хорошо. Обычно в первый раз в нем бывает медленно, дорого и плохо по качеству. В дальнейшем, по мере накопления опыта, в этом треугольнике две из трех составляющих удается сделать хорошо, три – крайне редко. Это не всегда удается даже инжиниринговым компаниям и всегда требует эффективной работы с обеих сторон: со стороны заказчика и со стороны генподрядчика. Один из успешных примеров последнего времени – строительство Маяковской и Талаховской ГПУ-ТЭС в Калининградской области мощностью 156 МВт каждая. АО «Интертехэлектро», заключив договор на строительство двух электростанций и реализуя проекты параллельно друг другу, обеспечило их ввод: в рекордно короткий срок (всего за 18 месяцев), без превышения договорной цены и с соблюдением всех требуемых характеристик (даже таких уникальных для российской практики, как 20-минутный пуск, когда период времени выхода ГПУ на номинальную мощность из холодного состояния составляет всего 20 минут).

В теории опыт большого генподрядчика накапливается, нарабатывается стабильный коллектив. Но на практике в России в течение последних 5 лет происходили очень большие изменения. Уровень инвестиций в долларовом выражении в 2016 г. не сильно превышает уровень 2008-го года. А если не растет инвестиционная активность, то, соответственно, генподрядчикам практически негде накапливать опыт, и в целом возникает вопрос об их жизнеспособности.

Не секрет, что в электроэнергетике в предвкушении «волны ДПМ» часть генподрядчиков строилась по принципу обратной пирамиды, то есть надеялась на расширение рынка и имела большие мощности, чем требовалось, рассчитывая, что они пригодятся позже. Но «волна ДПМ» закончилась, остались локальные проекты, избыточные мощности оказались невостребованными, и «пирамиды» разрушились. Оставшиеся, наработавшие опыт, успешные инжиниринговые компании можно пересчитать по пальцам.

Дальше вопрос в системе распределения заказов – если бы она была полностью прозрачной, то выживали бы сильнейшие – те, кто имеет лучший опыт, обеспечивает лучшую логистику и лучшие сроки, качество и стоимость. А на практике даже в отчетности крупной публичной компании зачастую только с большим трудом можно раскопать цифры, связанные с реализацией инвестиционного проекта, – что там было в изначальном ТЗ, какие сроки. По проектам ДПМ данные есть, там все-таки есть контроль «Совета рынка» и других регулирующих органов, а если это происходит за пределами ДПМ, то данные очень трудно увидеть, и у меня есть подозрение, что если мы сравним результаты работы кэптивных генподрядчиков с результатами профессиональных генподрядчиков, то кэптивные окажутся хуже. Я верю в то, что если рынок прозрачен, то частные компании имеют все шансы преуспеть на рынке.

«Правда УрФО»: Как насчет привлечения иностранных инжиниринговых компаний к российским проектам?

Петр Безукладников: Ничего плохого в приглашении иностранцев я не вижу. Зачастую они ведь приглашаются не просто так, а с какими-то технологиями. Если заказчик технологию приобретает у конкретного вендора, то он обычно и инжиниринг предпочитает получить оттуда же. У такой компании есть опыт работы с оборудованием, есть мастер-план, и они в состоянии реализовать проект с привлечением местных субподрядчиков. Это та проблема, из-за которой с таким трудом идет отечественная газовая турбина ГТЭ-110, которая уже 15 лет разрабатывается. Заказчик в большинстве случаев не готов брать на себя риск работы с таким оборудованием, предпочитая отработанные, зарекомендовавшие себя решения. Иностранцы заходят с пакетом решений. Если иностранная компания такого пакета не имеет, то она, скорее всего, давно работает в России, как известные турецкие подрядчики, которые тут уже многое знают.

В электроэнергетике у иностранцев на старте реализации ДПМ было одно преимущество – опыт работы с основным оборудованием, которого еще не было у наших инжиниринговых компаний. Тем не менее, всего 8% из крупных проектов ДПМ (мощностью более 100 МВт) реализовано с участием иностранных генподрядных компаний. Сейчас никакого преимущества у иностранцев перед российскими генподрядчиками я не вижу. Опыт у российских генподрядных компаний наработан: они уже все изучили, ставили и пускали турбины разного класса и мощности, они уже больше 10 лет на рынке. Кроме того, опыт показал, что с проблемами внедрения иностранного оборудования в российских условиях лучше справляются как раз знающие наши условия российские компании.

На российской почве наши предприятия однозначно успешно могут конкурировать с иностранными, на зарубежных рынках они конкурентоспособны только при условии наличия источника «длинных» денег, с которыми у российских компаний могут быть проблемы. Мы пока такие деньги не можем предоставить. Сейчас в хеджировании рисков появилась новая тенденция – иностранные заказчики стали требовать участия генподрядчика в капитале заказчика с пут-опционом не ранее чем через 10 лет. Они таким образом снимают с себя риск потери средств из-за недостаточно хорошей работы генподрядчика, заставляя его рисковать совместно. И это уже не генподрядный риск, это риск проектный, и пока не очень понятно, как его оценивать, как это будет работать, как продаваться.

^{Фото: elec.ru}

«Правда УрФО»: Что же ждет наши инжиниринговые компании в ближайшем будущем?

Петр Безукладников: Сложно сказать. Пока нет ясности с новой программой ДПМ, связанной с модернизацией электростанций. Даже внутри правительства нет единого мнения на этот счет. Вызывает вопросы, почему применена градация «объекты старше 30 лет», почему все должно быть реализовано только на старых площадках, какова математическая модель этой программы, ее допущения и ограничения.

Как изменится рынок, предсказать сейчас невозможно. Слишком многое зависит от тех решений, которые в краткосрочной перспективе должны быть приняты регулирующими органами (в первую очередь – Министерством энергетики). В любом случае, выиграет тот, кто наиболее подвижен, кто внимательно смотрит на рынок, подстраивается под него, кто, благодаря накопленному опыту и компетенциям, может сконцентрироваться и реализовать проект.

«Правда УрФО» продолжит следить за развитием событий.

^{Фото превью: topwar.ru}